¿Qué es la cultura?

La mejor y más clara definición de cultura es una muy sencilla: es la forma en que se hacen las cosas por aquí. Ese enfoque nada complicado de la cultura elimina la mística que de otro modo actúa como una barrera para los directores prácticos cuando optan por considerar el tema de la cultura.

Si el modo de hacer las cosas por aquí asegura que usted optimiza continuamente las oportunidades de mercado, satisface las aspiraciones de los trabajadores y del equipo gestor, y la comunidad en que usted opera los considera buenos vecinos y satisfacen las expectativas de sus accionistas, usted tiene la cultura que necesita, por ahora. Si las necesidades o aspiraciones cambian, usted necesitará cambiar su cultura para continuar satisfaciéndolas.

Si usted opta por entrar en nuevos mercados con nuevos productos debe reconsiderar la cultura actual a la vista de cómo sean los nuevos mercados. La cultura, al igual que los planes de márketing, no es infinitamente transferible.
¿De dónde proviene la cultura?

David Drennan apunta doce factores causales clave que dan forma a la cultura de una compañía.

Influencia de líderes dominantes. La mayoría de las compañías comienzan su existencia como empresas emprendedoras bajo el fuerte liderazgo de un individuo más o menos carismático. En otros casos, el período de mayor crecimiento y consolidación se produce bajo tal liderazgo. De este modo, Ford Motor Company tuvo a su Henry Ford Sénior e IBM tuvo a su Tom Watson.

Es característico de estos líderes que otras personas creen una mitología en torno a ellos que, como las mitologías nacionales en un contexto diferente, ejercen una gran influencia en la organización tiempo después de que los líderes se hayan ido. Mediante este mecanismo de mito, los líderes que se han ido pueden seguir siendo modelos de comportamiento y su sombra puede perpetuar una cultura mucho tiempo después de que su utilidad haya pasado.

Historia y tradición de la compañía. El crecimiento internacional de General Motors en la dos décadas anteriores a la segunda guerra mundial fue fenomenal. En vista del estado del comercio mundial durante la mayor parte de ese período, estuvo rayando lo milagroso. No obstante, tal crecimiento en tales condiciones es poco probable que se produjese sin costes. El coste para GM a finales de los años veinte y principios de la década de 1930 fue una pérdida de control y ciertas restricciones de gran cantidad de recursos considerables, pero finitos. Como resultado de todo ello, la gestión financiera de la corporación se endureció y se desarrolló una burocracia impulsada por la tesorería que todavía seguía dirigiendo la organización cuarenta años después.

Tecnología, productos y servicios. Un cambio importante en la tecnología, los productos y los servicios puede tener un efecto devastador en un sector. Casi de la noche a la mañana, las compañías pueden pasar de ser intensivas en mano de obra con un fuerte énfasis cultural en las personas y sus aptitudes, a estar impulsadas por la tecnología y a convertir al antiguo obrero especializado en pulsador de un botón (de un botón de alta tecnología, se entiende). Tales cambios tienen un inmenso efecto en la cultura evolutiva de la compañía, efecto que, en ocasiones, no está planificado.

Clientes. La influencia de clientes dominantes puede ser un determinante muy poderoso de la cultura de la compañía. Cuando la compañía no puede contar con un amplio parque de clientes, el efecto que pueden tener uno o dos clientes en el modo de hacer las cosas es enorme y no siempre positivo. Algunas compañías que se han desarrollado específicamente para cubrir las necesidades de un importante departamento gubernamental pueden encontrar prácticamente imposible diversificarse en otros mercados, por lo marcado y específico del efecto del actual cliente clave en su enfoque de los negocios.

Expectativas de la compañía. He comentado los peligros de seguir, por razones de moda, aquello que en cada caso sea la "última novedad del momento", práctica a la que muchas compañías gustan de entregarse sin la preparación adecuada. Si la expectativa de la empresa es, o ha sido recientemente, que el personal haga lo que se le diga sin replicar, las expectativas tal y como se expresen en acciones resultarán más convincentes que cualesquiera exhortaciones a las que se quisiera recurrir. De modo y manera que la empresa que recientemente haya reprendido a aquellos que se arriesgaron a infringir las normas por complacer a los clientes en una emergencia es poco probable que tengan éxito al tratar de implantar una cultura de concesión de autonomía, por muy sinceras que sean sus intenciones.

Sistemas de información y control. Sea cual fuere la intención que anima el cambio, la verdad es que los cometidos de los puestos de trabajo se transforman con la introducción de los nuevos sistemas de información y control. Naturalmente, el cambio puede redundar en beneficio de los empleados y de la compañía, pero el efecto, para bien o para mal, es apreciable y los efectos culturales deben considerarse cuidadosamente.

Legislación y medio ambiente. La más benévola, coherente y congruente de las culturas se interpretará en el ámbito local de acuerdo con las leyes y la cultura locales. Para el conglomerado de empresas diseminadas a escala mundial se puede decir que hay poco de cultura empresarial y mucho de abundantes culturas locales. Sin embargo, la empresa que opera únicamente a escala local está sujeta no sólo a los efectos de la legislación sino también a la cultura local. Si una compañía tiene dos fábricas en el mismo país, una en un área de pleno empleo y la otra en un área de desarrollo, la diferencia en la cultura será muy marcada y la diferencia no es siempre la que usted pensaría.

Sistemas de recompensa. Lo mismo que con las personas, pasa con las empresas. No es raro descubrir que lo que se dice que se requiere en cuanto a creatividad, iniciativa y disposición, a asumir riesgos, se penaliza en la práctica. Más de una compañía que se describe como innovadora, de hecho está trasnochada por las reglas impuestas por profesionales de la negativa.

Organización y recursos. Claramente el diseño estructural y organizativo de la empresa no tiene otra finalidad que la de ofrecer un marco para el modo de hacer las cosas. Y si la estructura crea las limitaciones del entorno interno, los recursos dictan en gran medida los medios y, por lo tanto, el proceso.

Metas, valores y creencias. La medida en que todos los intervinientes comprendan y compartan las metas, valores y creencias de la organización es crítica para la cultura que surgirá. Si hay conflicto entre lo que me dicen y lo que yo veo que son las "auténticas" metas y valores de la organización, mi experiencia impulsará mi comportamiento.
Análisis cultural

Mucho antes de que uno se ponga a considerar si la cultura que tiene es apropiada para las necesidades de hoy en día e igualmente antes de que intente cambiarla, bien vale la pena analizar lo que tiene en el momento presente.

El análisis cultural es complejo y habrá que considerar toda una gama de cuestiones, tanto por separado como en la relación de unas con otras. Por esa razón yo ofrezco un instrumento específico, además de la figura 10.1. El énfasis es totalmente diferente en cada uno y ambos se pueden utilizar para ofrecer un instrumento que cubra las necesidades específicas de su compañía hoy en día.

El análisis cultural de su compañía puede evaluarse con la utilización de una auditoría cultural que ofrece treinta preguntas para los agentes del cambio interno.

Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993